Esetleírás

#esetleírás #teamcoaching #szervezetfejlesztés #megoldásközpontúcoaching

Az ügyféligény:

„Kellene valamit csinálni, mert nagyon felgyűlt a feszültség a csapatban” – hangzott el a mondat egy szervezet vezetőivel folytatott kezdeti tényfeltáró beszélgetésem kb. ötödik percében. Rendben, meg is érkeztünk – gondoltam magamban, akkor hát elő a tisztázó kérdésekkel! Ezek nyomán hamar kiderült, hogy arról van szó, jó lenne, ha a szervezetben működő és egyébként igen eltérő tevékenységet folytató A és B csapat közelebb kerülne egymáshoz, és jobb lenne köztük az együttműködés…

Az első számú vezető – aki amúgy az A csapathoz tartozott – eredeti elképzelése az volt, hogy majd a teljes A csapat és rajtuk kívül a B csapat vezetője fog részt venni a munkában, mert így A csapatnak végre lesz lehetősége arra, hogy nyugodt körülmények között, egy csak erre a témára dedikált találkozón végre kimondják azt a sok keserűséget és rossz érzést, ami az elmúlt évek alatt gyűlt fel bennük B csapattal kapcsolatban.

Előkészületek:

A tényfeltáró beszélgetés vége felé közeledve megkértem a vezetőket, hogy mérlegeljék annak lehetőségét, hogy a B csapatból a vezetőn kívül még néhány más kollégát is bevonjanak, mivel ez a teljes csoportdinamika és a végcél, azaz a két csapat közti együttműködés javítása szempontjból kedvezőbb helyzetet eredményezne.

Végül egy 3x fél napos teamcoachingban egyeztünk meg, amelynek résztvevői kb. 50-50%-ban a két csapat tagjai közül kerültek ki, összesen hét fő. B csapat tagjai nem voltak túl lelkesek a teamcoachingot illetően, nem igazán értették, hogy erre egyáltalán miért van szükség és hogy ennek az egész kezdeményezésnek mi a célja.

Szerettem volna, hogy a B csapat körében is mihamarabb megkezdődhessen a bizalom légkörének kiépülése, mivel enélkül lehetetlen lett volna a közös munkánk. Ezért megkértem a vezetőt, hogy előzőleg minden résztvevővel beszélhessek telefonon. Ezek a rövid becsekkolások nagyon jók voltak arra, hogy már a workshop kezdete elött megtörjön a jég a leendő résztvevők körében.

A folyamat – első nap:

Az első három órás alkalom a ráhangolódással indult, amelyhez mozgásos légző- és koncentrációs gyakorlatokat használtunk. Részben ennek is köszönhető, hogy nagyon gyorsan „helyzetbe hoztuk magunkat”, belerázódtunk az érdemi munkába.

Először párokban dolgoztak a résztvevők: olyan történeteket meséltek magukról, amiket a többiek feltehetően még nem ismertek, majd nagycsoportban megosztották egymással a páros munka élményeit.

Ez a gyakorlat bemelegítőként működött, feloldotta a kezdeti gátlásokat, kiszakította a résztvevőket a megszokott hétköznapi interakciókból, és egyszersmind lehetővé tette az értő figyelem, a hatékony kérdezés, a nyitott, érdeklődő, rugalmas hozzáállás és a támogató, bizalmi légkör kialakításának gyakorlását.

Ezután lean coffee módszerrel összegyűjtöttük azokat a témákat, amik a csapat számára akkor és ott fontosak voltak. Három kérdést írtunk fel a táblára:

1.Miről beszéljünk?	2.Most mivel foglalkozzunk?	3.Mit beszéltünk meg?

Öntapadó jegyzetlapokra egyénileg összeírták mindazt, ami a Miről beszéljünk? kérdésre válasz volt a számukra, majd kiragasztották azokat az első oszlopba. Miután egy-két mondatban mindenki bemutatta a témáját, összevontuk azokat a témákat amiket összetartozónak találtak, így hat fő témacsoportot kaptunk. Ezután szavazás következett: mindenkinek 3 pontja volt, amit tetszése szerint eloszthatott a hat témacsoport között. Az „Együttműködés” témacsoport szerezte a legtöbb szavazatot, tehát ez került át a második oszlopba. Így valóban megerősítést kapott és közös, konszenzusos célkitűzéssé vált a teamcoachingban a megbízó kezdeti igénye, azaz a csapatok közötti együttműködés javítása. A projekt indulásakor a résztvevők egy része még nem érezte igazán sajátjának a programot, ezért különösen fontos volt közösen megállapodni abban, hogy min fogunk dolgozni és hogy azt mi célból tesszük. Az alábbi kérdések mentén kibontottuk, hogy pontosan kinek mit jelent az együttműködés javulása:

Konkrétan miből fogod észrevenni azt, hogy előrelépés következett be ezen a téren?
Milyen jelei lesznek a változásnak?
Mit fogsz majd akkor másképp csinálni?

Az első alkalommal tehát szerződést kötöttünk a célokat illetően és kidolgoztuk a vágyott jövőkép részleteit. Gyakoroltuk továbbá az együttműködést előmozdító, a coaching szemléletre jellemző viselkedésformákat: a nyitottságot, a partner irányában mutatott érdeklődést, kiváncsiságot, az értő figyelmet, a jelenlétet, a bizalom kialakítását.

A folyamat – második nap:

A második alkalommal a bemelegítés során folytattuk egymás megismerésének elmélyítését, amikor is a Motivációs kártyák voltak a segítségünkre.

Megbeszéltük a kilenc féle motivátorkártya jelentését, majd mindenki sorba rendezte a kártyákat úgy, hogy első helyre tette azt, ami szerinte a leginkább jellemző rá, másodikra azt, ami eggyel kevésbé és így tovább. A megbeszélés során kiderült, hogy a résztvevők igencsak hasonló sorrendet állítottak fel – ez a felismerés rávilágított arra, hogy az értékválasztásaikat tekintve a csapat tagjai valójában mennyire közel állnak egymáshoz. Itt szembesültek azzal az élménnyel, hogy a köztük lévő számos különbség ellenére „egy csapat vagyunk”.

Ezután a szervezet küldetésében is megjelenített alapértékekkel dolgoztunk.

A feladat az volt, hogy kiscsoportban beszéljék meg, mit jelentenek számukra az adott értékek és rendeljenek hozzájuk egy-egy valós és jellemző helyzetet, amikor az érték megjelenése tetten érhető a munkájuk során. Pl. a tisztelet a hétköznapi életben tetten érhető akkor, amikor látom, hogy egy fiatalember átadja a helyét egy idősnek a buszon. Azt is összeszedtük, hogy milyen helyzetekben nehéz megőrizni az értéket, azaz mikor jelent kihívást az adott érték mentén alakítani a viselkedést. Példák a felmerülő témákra, kérdésekre:

Hogyan őrízhető meg a ‘kreativitás’ mint fő érték egy megrendelő által közel 100%-ban előre meghatározott helyzetben?
Hogyan maradjak ‘tiszteletteljes’, amikor a partneri oldalon az ellenkező viselkedést tapasztalom?
Mit jelent a ‘bátorság’ mint alapérték egy potenciális támogatóval folytatott tárgyalás közben?

Mivel a szervezeti kultúrát meghatározó alapértékek mentén folytatott vizsgálódás teret adott a másik munkacsoport kihívásainak közelebbi megismerésére, kiválóan támogatta az együttműködés feltételeinek megteremtését, a megértés és a tudatosítás elmélyítését. Pontosítottuk azokat az aspektusokat, amelyek mentén úgy gondolták, szükség van változásra.

Ezután következett a később a coaching folyamat csúcspontjaként emlegetett szerepcserés improvizációs gyakorlat:

Ismét felállt A és B csapat. A csapatoknak keresniük kellett egy-egy rövid típushelyzetet a saját életükből, amit a másik társaság eljátszik. Az ötletgazda társaság természetesen minden szükséges magyarázatot és instrukciót megadott a helyzet leírásakor ahhoz, hogy a játszó csapat valósághűen meg tudja jelenteni a szituációban rejlő drámát és komikumot egyaránt. Már maga az előkészület is izgalommal töltötte el őket, rendkívül aktív volt mindenki, több ötlet is előkerült, hogy mi legyen a felkínált lehető legfrappánsabb, legkeményebb helyzet. Mindkét csapat gyorsan megértette, hamar „levette”, hogy mi a csavar, mi az igazi kihívás az adott jelentben. Az előadások során gyönyörűen „hozták” egymás kihívásait, humorosak voltak, szívvel-lélekkel játszották el a buktatókat és az emelkedett pillanatokat is – mindkét csapat óriási tapsot kapott. A követő megbeszélés az alábbi kérdések mentén történt:

Milyen volt látnotok magatokat kívűlről?
Megértette-e az előadói csapat a valódi kihívásotokat?
Mit mutatsz meg a hétköznapokban a többieknek a munkád nehézségeiből, kihívásaiból és azt hogyan teszed?
Hogyan kérsz segítséget abban, ami nehézséget jelent a számodra?
Mit tehetsz még azért, hogy a másik csapat tagjai jobban megértsenek téged?
Belső értékesítés – hogyan tudom “eladni” magamat, a munkámat a szervezeten belül?
Mi tudatosult benned a másik csapattal kapcsolatban? Mi újat tudtál meg róluk?
Mivel tudod a velük való együttműködést előmozdítani?

A második alkalommal tehát

Tovább dolgoztunk a bizalom elmélyítésén: gyakoroltuk hogyan tudunk megnyílni mások elött, hogyan tárjuk fel a mások számára esetleg még nem ismert, rejtett területeinket, hogyan beszéljünk önmagunkról nyíltan, transzparensen, valamint megéltük azt, ahogyan mások elfogadnak minket olyannak, amilyenek vagyunk.
Beszéltünk a vállalati kultúrát átható értékek képviseletéről nehéz és könnyű típushelyzetekben, valamint
Játékos szerepcserés improvizációval gyakoroltuk a perspektívaváltást és a komfortzónán kívüli létezést.

A folyamat – harmadik nap:

A harmadik alkalmat arra szántuk, hogy tudatosítsuk, elmélyítsük az új tanulást.

Ez a rész az előzőeknél kevésbé volt szórakoztató a számukra, a társaság kicsit elfáradt, „kipukkadt”. Hogy ezen a mélyponton túl tudjunk lendülni, visszatértünk a gyökerekhez: közösen felidéztük, hogy mi volt a korábban leírt vonzó cél, a vágyott jövő képe, azaz az együttműködés javítása. Átbeszéltük, hogy

ez a cél kinek miért fontos,
mi fog történni ha sikerül megoldani a fő problémát,
mi az, amitől majd jól tud működni az új helyzet.

Ebből a beszélgetésből motivációt tudtak meríteni ahhoz, hogy továbbra is benne maradjanak a folyamatban és elköteleződjenek bizonyos egyéni és csoportos vállalások mellett.

Amit tisztáztunk:

mik a fő kihívások az egyes csapatok számára?
hogyan tud segíteni a másik csapat e kihívások leküzdésében?
ki mit tud tenni a változás érdekében?

Menet közben volt, hogy kisebb viták, nézeteltérések alakultak ki, melyeknek teret adtunk, mivel a valódi megoldásokhoz csak ezek feldolgozásán keresztül lehetett eljutni. A harmadik alkalom végére a résztvevők konstruktívan megfogalmazták vállalásaikat. Konkrét akciótervek születtek felelősökkel, határidőkkel.

Reflexiók a zárókörben:

„Nagyon köszönöm ezeket az alkalmakat, nagyon sokat segítettek a tudatosítás, a strukturáltság terén, és egyáltalán nem értem, hogy miért nem kezdtük el ezt már sokkal korábban.”

„Érdekes volt tudatosítani, hogy az A csapat mitől „védi meg” a B csapatot, hogy ha ők nem lennének, akkor vajon mi zúdúlna a fejünkre.”

„Lassan, komótosan mentünk bele a játékba, atán egyre izgalmasabb lett minden. Az utolsó feladat amellett, hogy rengeteget röhögtünk közben, nagyon megérintő volt.”

„Rátapintottál a lényegre a mai nappal. Íves volt a történet, nagyon szépen fel volt építve, felvezetve, leengedve mint egy harang íve.”

„Nagyon jó volt együtt gondolkodni, együtt dolgozni, nagyon élveztem ezt az időt, nagy szükségünk van az ilyen közös élményekre.”

„Az elején az volt az elvárásom, hogy haladjak előre, és ez megtörtént. Sokat megtudtam magamról a kártyás játékban, és ez a szerepcserés improvizációs játék nagyon fejbe ütött.”

„Nagyon jó volt kijátszani magamból ezt a másik szerepet, nagyon jól elmélyedtünk, belementünk a dologba, más szemszögből tudtunk ránézni az adott szituációra, muszáj volt benne perspektívát váltanunk.